In 5 jaar meer dan 500 miljoen leveranciers empoweren

Onlangs is er, naast het nieuws over SHEIN's recordhoge winsten in de eerste helft van het jaar, nog een ander nieuws dat deze moderetailer een onderzoekscentrum voor kledingproductie-innovatie van 60,000-vierkante meter heeft opgericht om flexibel aanbod te blijven exporteren ketenmethoden, en ondersteunde cumulatief de bouw van bijna 100,000 fabrieken van leveranciers. 240,000 vierkante meter, meer dan 240 trainingssessies, subsidiëring van meer dan 200 kinderen van leveranciers en het opzetten van 6 kindertehuizen om gratis kinderopvang en leer- en groeidiensten te bieden aan werknemers van leveranciers...

Een klassieke vraag in de kledingindustrie daarvoor: "De modemarkt wordt altijd gedomineerd door een aantal westerse internationale merken. Is er nog een nieuw verhaal te vertellen in onze kledingindustrie?" Deze vraag is in de kledingindustrie rondgegaan en wordt door weinig mensen gesteld. Antwoord. Wat veel mensen niet hadden verwacht, was dat het weinig bekende SHEIN als eerste op de lijst van populairste modemerken in het buitenland verscheen.

De SHEIN van vandaag trekt bij elke stap de aandacht. IPO-geruchten, financieringsgeruchten, geruchten over nieuwe hoge winsten van het bedrijf, we kunnen de bedrijfsstrategie en het traject alleen schetsen op basis van de beperkte openbare informatie: van het starten als een kledingmodemerk op zichzelf, de introductie van meer zelfbediende modellen van derden merken, om regelmatig het platformmodel in elke markt uit te breiden, met zijn eigen merk in de linkerhand en het platformmodel in de rechterhand, heeft SHEIN geleidelijk een dual-line ontwikkeling gevormd van een zelfbediend plus platform dat verschilt van andere overzeese e-commerce bedrijven.

Maar terug naar de vraag, hoe heeft SHEIN een modemerk gecreëerd dat geliefd is bij overzeese consumenten op de internationale reguliere markt en geleidelijk de deur heeft geopend naar grensoverschrijdende e-commerce?

Een flexibele toeleveringsketen is zeker een van de antwoorden.

Kijkend naar buitenlandse sociale commentaren, lijkt SHEIN als modemerk gebruikers meer verrassingen te bieden in meer productkeuzes en meer betaalbare prijzen. Het is echt moeilijk om beide tegelijk te doen.

In het verleden was de voorraad van producten het moeilijkste voor kledingmerken om te beheren. Tienduizenden of meer bestellingen voor elke stijl en een te geavanceerde planning kunnen gemakkelijk leiden tot hoge voorraden en de cashflow van het merk onder druk zetten. De meeste kledingmerken zijn daarom En sloten de winkel.

De oplossing van SHEIN is flexibele on-demand levering, real-time inzicht in markttrends, producttesten in kleine partijen van 100-200 stuks, en vervolgens de productie aanpassen en regelen of de productie onmiddellijk stopzetten op basis van de werkelijke omstandigheden, om overproductie te verminderen .

Liu Liang is de verantwoordelijke persoon van de FOB-leverancier van het merk SHEIN. In deze modus zal het SHEIN-merk de ontworpen en ontwikkelde monsters aan de leverancier overhandigen en de door SHEIN ontwikkelde technische hulpmiddelen gebruiken om alle processen van de productproductie en kwaliteit van de leverancier in realtime te synchroniseren. Normen, vereisten en hoe elke stap wordt uitgevoerd. Al het werk wordt in realtime online gesynchroniseerd, gecoördineerd en op elkaar afgestemd.

Voordat hij met SHEIN samenwerkte, deed hij grote traditionele handelsorders. “Ik ben net begonnen met werken bij SHEIN, en ik ben het nog niet zo gewend, maar de mensen om mij heen ontwikkelen zich heel goed. Ik wil het nog steeds volhouden. De afgelopen maanden hebben de studenten die opdrachten van SHEIN zijn drie of vier keer per week naar ons toe gekomen om ons te helpen. Leer ons tijdens de knelpuntperiode van managementtransformatie hoe we het systeem kunnen gebruiken om bestellingen te ontvangen en de daaropvolgende productie te beheren." Nu is het bedrijf van Liu Liang gegroeid van 30 naar 40 mensen drie jaar geleden tot meer dan 200 mensen.

De moeilijkheid van flexibel aanbod zit hem in het tegelijkertijd ordelijk, foutloos en efficiënt opereren van gefragmenteerde orders. Hierin opereren grote en kleine fabrieken en leveranciers onder één norm en vereiste, Rome is geen dag dat Wang Xia, die eerder ODM-leverancier was van andere merken, hierdoor diep werd geraakt.

"SHEIN zal ons helpen de organisatiestructuur uit te zoeken, de personeelsratio van elke productielink voor ons te overwegen en heel goed na te denken." Aangezien haar eigen fabriek een bepaald aantal ontwerpers heeft, onderhoudt mevrouw Wang nog steeds hun langdurige ODM in contact met SHEIN. Dit is ook een veelgebruikt samenwerkingsmodel in de kledingindustrie. Het verschil met het FOB-model is dat het laatste alleen de productie doet, terwijl ODM-leveranciers en merken gekoppeld zijn in de productontwerp- en ontwikkelingsfase.

"SHEIN zal meer diepgaand werk doen. Vóór productontwikkeling zullen SHEIN-kopers trends, stijlen en elementen voor ons ontwerpen. We zullen producten ontwikkelen op basis van de informatie en richtlijnen die we hebben verkregen, en vervolgens laten SHEIN-kopers er modellen uit kiezen, en voer vervolgens het maken van patronen, SHEIN-revisie en -beoordeling in, en vervolgens de productielink, die ook wordt geproduceerd volgens de productproductienormen van het merk en kwaliteitsmanagementvereisten, aangebracht met het SHEIN-merk en in hun magazijn geplaatst.Alle processen zijn online, en real-time synchronisatie van moeilijkheden en waar zijn de pijnpunten." Wang Xia onthulde: "De winst onder dit model zal meer dan het dubbele zijn van die van FOB, omdat de samenwerking tussen de twee partijen een beetje voorloopt op de eenvoudige productie. We geven de voorkeur aan dit model. Van het merk SHEIN kunnen we ook leren hoe om merk- en productlijnpositionering, trends en stijlen te doen. Wanneer markttrends enigszins veranderen, zal SHEIN ons in realtime vertellen om ontwerp en productie aan te passen. "

On-demand productie en on-demand levering verminderen voorraadproblemen direct bij de bron, wat ook leidt tot een verlaging van de productprijzen, omdat detailhandelaren in het verleden gewoonlijk maar liefst 30 procent -40 procent van de voorraadkosten omzetten in detailhandel prijzen.